本記事はフランスのイノベーション支援機関BM Conseil Innovationでアカデミック・アントレプレナーシップ部長を務める、Bruno Martinaud氏の記事「Business Model Canvas… really!」を翻訳したものです。本文の最後に弊社の考察を含みます。
適切なタイミングで適切なツールを使うこと…
ビジネスモデルキャンバス（BMC）は、スタートアップや革新的なプロジェクトの推進者が、自らの経済モデルの提示を構築するために普遍的に使用するモデルです。
また、プロジェクトを支援し、コーチングする環境からも広く要求されます。実際、これはアクセラレーターへの応募用ピッチデックや、企業内の「イノベーションボード」へのプレゼンテーションにおいて、しばしば課せられるエクササイズです。
『Business Model Generation』という書籍で開発されたことで、プロジェクト推進者の考察において、この運営のシステム的視点を再導入するという大きな意義をもたらしました。
非常に有用なツールではありますが、いったいどのタイミングで使うべきなのでしょうか？
常にその使用には慎重な判断が求められます。そして、革新的なプロジェクトの初期段階では、BMCの枠組み自体が概念的な限界を露呈します。
初期段階のプロジェクトはまだビジネスではない
初期段階のスタートアップや革新的なプロジェクトは、まだ「ビジネス」とは呼べません。にもかかわらず、BMCはまさにビジネスの運営モデルを記述するために設計されているのです。ビジネスモデルキャンバスの9つの構成要素は、初期段階のプロジェクトに対しては適していません。なぜなら、そこで問われる各問いに答えるための十分な要素が、まだ揃っていないからです…まるで水晶玉を覗いているようなものです！
実際、革新的なプロジェクトの初期段階では、販売チャネル、価格設定、カスタマーサービスなどのテーマはまだ意味を成しません。この段階では、プロジェクトにはまだ製品も顧客も存在せず、ビジネスケースの基盤を築くために、ニーズの特定、その解決方法、対象となる顧客、そしてそれが実現可能かどうかを模索しているのです。
ビジネスモデルキャンバスの代わりに、3つのサブシステムを採用する
初期段階では、ビジネスモデルキャンバスを使用する代わりに、プロジェクトの運営、特にその実現可能性に注目し、3つの基本的なサブシステムを中心に検討することをおすすめします。
価値（Value）
識別された問題に対処するために「実行すべき仕事（job to be done）」は何か？スタートアップはバリューチェーンの中でどのような役割を果たすのか？この問いは、プロジェクトをソリューションの影響力と適合性に再集中させる役割を果たします。そこからどのようなオファーを構築し、どのような価格設定をするかは、後で検討できる問題です。現時点では、どの仕事をどのように遂行すれば、問題を抱えるターゲットを満足させ、十分に魅了できるのかを理解するために試行錯誤を繰り返します。つまり、製品そのものではなく、価値提案の根幹部分を試行錯誤、テストするのです。この価値提案は後に本当のオファーへと転換されますが、今はその段階ではありません。
組織（Organization）
この価値を実現するために必要な活動と資源は何か？その裏には、戦略的に極めて重要な問いが隠されています。それは、内部で実施すべきことと、外部委託すべきことのどちらが適切かという問題です。このシンプルな問いが、管理すべき事項と、棚卸し可能なノウハウや利用可能な資源との間の境界線を描くという、戦略的に非常に大きな影響を持ちます。
経済（Economics）
プロジェクトは実現可能か？コスト構造はどのようになっているのか、また対象市場の大きさに照らして、損益分岐点はおおよそどこに位置するのか？この評価は、後にビジネスモデルキャンバスを用いたより詳細なモデリングのための土台を整えるために役立ちます。
これらの3つのサブシステムは、ビジネスモデルキャンバスの一部とみなすことができ、全体の枠組みとの一貫性を保ちつつ、プロジェクトの進捗段階に合わせた適切な粒度で各問いに取り組むことを可能にします。
ビジネスモデルキャンバス：実行フェーズでの有用性
フェーズ1の過程でこれらの基本的な問いが明確になった後、プロジェクトが実行学習のフェーズ2に入ると、ビジネスモデルキャンバスはその真価を発揮します。プロジェクトの運営モデルを構築し、成長戦略を分析するための非常に優れたツールとなるのです。プロジェクトは実際のビジネスへと変貌し、スタートアップは企業へと進化します。その結果、ビジネスモデルキャンバスは卓越した思考の道具となります。
結論
BMCはビジネスを構築するための欠かせないツールである一方、その利用はプロジェクトの成熟度に応じて調整されるべきです。初期段階では、問題の検証、実験、そして「価値」「組織」「経済性」という3つのサブシステムに基づいた経済実現可能性の分析に注力することが、より適切なアプローチです。これらのステップを経て初めて、ビジネスモデルキャンバスを活用して事業を発展・最適化できるのです。
本記事では、ビジネスモデルキャンバスは初期段階のスタートアップやプロジェクトには不向きであり、まずは「価値（Value）」「組織（Organization）」「経済（Economics）」の3点から整理、分析を行うことを勧めるものでした。
この考え方は他の有識者も提唱しています。例えばAsh Mauryaが提唱するLean Canvasは、従来のビジネスモデルキャンバスを初期段階のスタートアップ向けに再構成したもので、特に「顧客の課題」「ソリューション」「価値提案」など、初期検証に重きを置いた要素にフォーカスしています。これは、いわゆる「価値」「組織」「経済」といった視点から、プロジェクトの実現可能性や市場での適合性を検証するという考え方と一致しています。Y Combinatorの「Make Something People Want（人々が求めるものを作れ）」も有名な言葉ですね。
両者とも、初期段階での焦点を「価値」―つまり、顧客が実際に必要とするソリューションの検証に置いています。これにより、スタートアップは無駄なリソースの浪費を避け、事業モデル全体が実現可能であるという確信を持って次の段階へ進むことが可能となります。
このアプローチは、先に述べた「価値（Value）」「組織（Organization）」「経済（Economics）」の3つのサブシステムに注目する考え方と共通しており、改めて初期段階のスタートアップにとっては有益な示唆であると考えます。
今後もRouteX Inc.では引き続きスタートアップ・エコシステムにおける「情報の非対称性」を無くすため、世界中のスタートアップとの連携を進めてまいります。
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